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集團(tuán)公司在淮鹽大酒店召開貫徹落實干部大會精神調(diào)研座談會

發(fā)布時間:2012-10-19 閱讀量:
10月17日下午,集團(tuán)公司在淮鹽大酒店召開貫徹落實干部大會精神調(diào)研座談會,供電公司、供銷公司、航運(yùn)公司、雙菱集團(tuán)、房地產(chǎn)公司等直屬單位主要負(fù)責(zé)人及其分管經(jīng)營負(fù)責(zé)人和總部相關(guān)部門負(fù)責(zé)人參加座談。集團(tuán)公司董事長、黨委書記顧永庚;總經(jīng)理胡建明;黨委副書記、紀(jì)委書記鄭宜虎;副總經(jīng)理楊國新等領(lǐng)導(dǎo)出席了會議。顧永庚董事長作了重要講話,對管理體制機(jī)制的變革以及相關(guān)工作提出了指導(dǎo)性思路和要求。
顧董事長指出,要構(gòu)建以事業(yè)部為主體的專業(yè)管理體制,研究建立過渡期投資管理與經(jīng)營效益的考核機(jī)制。從集團(tuán)到事業(yè)部、從總管理處到投資公司,還有傳統(tǒng)五大鹽場以及直屬單位,三點一線四個節(jié)點,要按照“專業(yè)化+專家型”、“職業(yè)化+團(tuán)隊型”總架構(gòu)推進(jìn)。要建立良好的管理機(jī)制,在國有與民營之間尋找最佳的結(jié)合點,體現(xiàn)集團(tuán)利益最大化的要求。積極構(gòu)建事業(yè)部制,作為總部派出的專業(yè)化管理機(jī)構(gòu),站在集團(tuán)大局上整合資源,逐步打破場際之間管理界限,使場際之間業(yè)務(wù)板塊進(jìn)行對接,實現(xiàn)從領(lǐng)導(dǎo)體制整合到經(jīng)營機(jī)制上的整合。要探討目前最適合的形式,研究資產(chǎn)管理、經(jīng)營管理的跨地區(qū)整合和交叉性分開考核的問題??偛坎块T要從總管理處的角度,提供專業(yè)化服務(wù)與監(jiān)管,加強(qiáng)共通性事務(wù)的管理。如果總部高管以上管理人員不能成為專家型,就會被淘汰。要圍繞三大主業(yè)的發(fā)展大框架,將現(xiàn)有的產(chǎn)業(yè)做大做強(qiáng),新上項目必須先拿出可行性調(diào)研方案,通過集團(tuán)審核通過,防止盲目投資。要建立專門的工作班子,擬定對基層領(lǐng)導(dǎo)班子從定性到定量的考核方案,要讓基層同志、職工代表等各方面人士充分地表達(dá)他們的意見,真實評價基層班子及每個成員的工作業(yè)績。各單位也要對下屬部門、單位進(jìn)行標(biāo)桿考核,為下一步開展崗位競爭、承包經(jīng)營等工作奠定基礎(chǔ)。要加強(qiáng)對基層過程考核,對每一個領(lǐng)導(dǎo)、每一個部門、每一名工作人員都要設(shè)置工作表單,實行月度考核。E化管理要有一個梯形推進(jìn)過程,堅持全面學(xué)習(xí)與全面推進(jìn)同步進(jìn)行,最好兩年內(nèi)實現(xiàn)全面執(zhí)行E化管理。要將借鑒臺塑經(jīng)驗與金橋?qū)嶋H結(jié)合起來,不能照搬照套,發(fā)揮好自己的創(chuàng)造性,根據(jù)需要有效改變流程。廣大管理者要認(rèn)真學(xué)習(xí)王永慶的精神,抓緊補(bǔ)課,立足崗位發(fā)揮各自的作用,使自己盡量不掉隊,適應(yīng)E化管理的要求??偛恳獜暮暧^上把握E化管理,基層單位也要提出跟進(jìn)的辦法,盡快建立E化管理制度,解決好破和立的關(guān)系,按照接軌市場的要求,在思維改變上打破常規(guī)、制度破立上打破常規(guī)、工作創(chuàng)新上打破常規(guī),在明年要有明顯的變革。
顧董事長提出,要全面開展民生工程的多方位總結(jié),擬定下一步的主攻事項,共架幸福金橋。金橋在劃轉(zhuǎn)地方管理六年多來,在民生工程上興辦很多實事大事,得到了大部分職工群眾的理解和支持?!耙揽柯毠まk企業(yè),辦好企業(yè)為職工”是相輔相成的,要通過發(fā)展化解歷史遺留的矛盾,通過發(fā)展提高廣大職工的幸福指數(shù),假如超過企業(yè)自身發(fā)展實力,超前消費(fèi),肯定會阻礙企業(yè)發(fā)展,改善民生的期望值要與企業(yè)發(fā)展相適應(yīng),只有企業(yè)發(fā)展了,長久生計才有保障。要注重發(fā)揮好黨群口的作用,認(rèn)真總結(jié)歸納民生工程經(jīng)驗和成績,大力開展宣傳教育,形成良好的文化氛圍和人文環(huán)境,使金橋獨(dú)有的文化能夠深入人心,化為職工自覺行動,共架幸福金橋。各單位要將民生需要解決的問題梳理出來,明確下一步要解決的主攻事項,在職代會上研究落實。尤其是集資建房爭取了國家棚戶區(qū)改造、城市建設(shè)配套費(fèi)以及人防工程減免、使用自有土地等政策,比市場成本價還低很多,要抓住這個機(jī)遇,加快推進(jìn)。各單位要與所在開發(fā)區(qū)進(jìn)行對接,積極謀求拆遷安置與集資建房的融合來,制定出相應(yīng)的實施辦法。特別是對于一些不要房子的退休職工,可以統(tǒng)一安排,內(nèi)部調(diào)劑??偛坎块T要增強(qiáng)服務(wù)意識,為基層多想辦法,積極解決實際問題,推進(jìn)民生工程梯度性的發(fā)展,把關(guān)乎民生的好事做好做實。
顧董事長強(qiáng)調(diào),要認(rèn)真做好四屆五次職代會的籌備工作,提前做好經(jīng)營承包責(zé)任制的強(qiáng)化工作。職代會要至少重點出臺三個方案,即承包經(jīng)營責(zé)任制、干部能上能下能轉(zhuǎn)的評價考核、共統(tǒng)性事務(wù)管理。尤其是承包經(jīng)營責(zé)任制的強(qiáng)化,對一些經(jīng)濟(jì)實體可以拿出來公開競聘,優(yōu)先對內(nèi),其次向外。要很好學(xué)習(xí)民企經(jīng)營機(jī)制中好的東西,給經(jīng)營承包者有施展的空間。要將相關(guān)方案材料要提前發(fā)下去,廣泛征求職工代表的意見,多吸收群眾的建議。今后,要對于基層的一些權(quán)限進(jìn)行規(guī)范化處理,相關(guān)的部門要把好關(guān),嚴(yán)格辦事流轉(zhuǎn)程序。對下達(dá)的文件和下面上報請示的批件,不僅要報給主管領(lǐng)導(dǎo),同時要抄報分管領(lǐng)導(dǎo)以及部門,以利于監(jiān)督實施。在審核過程中,部門之間不能相互推諉,主動靠前服務(wù),發(fā)揮好專業(yè)和專家的作用。凡是對外發(fā)包的,必須將合同報到集團(tuán)審核,沒有審核就對外發(fā)包的,要追查責(zé)任。要成立專門工作班子,深入檢討現(xiàn)在管理中存在問題,形成工作任務(wù)落實分解表,不斷改進(jìn)管理流程,三步并作一步走,推進(jìn)從精細(xì)化管理向精致化管理過渡,為“十二五”期全面執(zhí)行E化管理奠定基礎(chǔ)。
在座談會上,公司黨委書記、總經(jīng)理范益寶匯報了貫徹干部大會精神、當(dāng)前生產(chǎn)經(jīng)營、明年工作思路等有關(guān)情況。范總說,供電公司落實集團(tuán)公司干部大會精神,突出抓好貫徹、抓好調(diào)研和抓好落實。在抓好貫徹方面,成立E化管理推進(jìn)領(lǐng)導(dǎo)小組,組織干部職工認(rèn)真學(xué)習(xí)董事長講話精神,副科級及以上干部都結(jié)合工作實際寫了一篇學(xué)習(xí)體會或工作建議。在公司機(jī)關(guān)召開了學(xué)習(xí)講話精神的專題輔導(dǎo)報告會,范總親自作專題輔導(dǎo)報告,進(jìn)一步深刻領(lǐng)會報告的內(nèi)涵和外延對推動發(fā)展指導(dǎo)作用,進(jìn)一步增強(qiáng)加快發(fā)展的責(zé)任感和緊迫感。在抓好調(diào)研方面,一是客觀審視企業(yè)發(fā)展面臨的問題。供電公司自2009年重組以來,進(jìn)入發(fā)展快車道。主營業(yè)務(wù)穩(wěn)定增長,虧損企業(yè)全面扭虧,酒店餐飲快速崛起。同時,存在兩個突出問題:“十二五”發(fā)展目標(biāo)面臨巨大壓力,以及生產(chǎn)管理方式的粗放和發(fā)展瓶頸問題。二是進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)發(fā)展方向,形成設(shè)計、生產(chǎn)、施工、服務(wù)為一體的產(chǎn)業(yè)鏈發(fā)展模式。三是積極推進(jìn)智能電網(wǎng)建設(shè)。大力推進(jìn)信息化技術(shù)在電網(wǎng)管理中的應(yīng)用,大力打造兩化融入的樣板工程,提高管理質(zhì)量和管理效率,提升供電管理集約化水平。四是建立業(yè)績評價體系。制定基層單位、公司機(jī)關(guān)業(yè)績評價考核辦法,重點突出“兩轉(zhuǎn)變兩掛鉤”:推進(jìn)定性考核向定量考核轉(zhuǎn)變、年終考核向過程考核轉(zhuǎn)變;加大貢獻(xiàn)與收入掛鉤力度,加大考核與任用力度。在抓好落實方面,強(qiáng)化E化引領(lǐng),積極“實施兩個轉(zhuǎn)變,實現(xiàn)三個升級”,推動企業(yè)跨越發(fā)展。推進(jìn)粗放生產(chǎn)經(jīng)營方式向集約管理方式轉(zhuǎn)變,積極實踐“專業(yè)化+專家型”的管理方式。推進(jìn)勞動密集型向高新技術(shù)應(yīng)用轉(zhuǎn)變。電能管理中心信息化平臺的建立,為減人增效提供技術(shù)支持和管理保障?;鶎游鍌€變電所實行無人值班和遠(yuǎn)程抄表后,全公司共可減員43人,分流下來的人員向新的產(chǎn)業(yè)轉(zhuǎn)移,為轉(zhuǎn)型發(fā)展提供人力保障,預(yù)計每年可減少人員工資支出301萬元,節(jié)約經(jīng)濟(jì)運(yùn)行成本108萬元。實現(xiàn)三個升級,一是實現(xiàn)服務(wù)升級。系統(tǒng)投入運(yùn)行后,可以實現(xiàn)電費(fèi)預(yù)存、交費(fèi)短信自動提醒功能;可以實現(xiàn)遠(yuǎn)程抄表、電纜自動結(jié)算功能。二是實現(xiàn)管理升級。電網(wǎng)運(yùn)行參數(shù)異常時,自動報警;報表能自動生成;能實現(xiàn)遠(yuǎn)程視頻監(jiān)控。三是實現(xiàn)轉(zhuǎn)型升級。進(jìn)行需求側(cè)電能管理的第三方服務(wù),開展電能測試儀的生產(chǎn)、安裝,將形成千萬元級的效益拉動,推動公司轉(zhuǎn)型發(fā)展。
范總還匯報了公司當(dāng)前經(jīng)營管理情況及明年的工作思路。截至9月底,公司實現(xiàn)利潤2684.73萬元,完成年計劃108.48%,為去年同期126.69%;費(fèi)用支出885.8萬元,完成預(yù)算計劃52.11%,為去年同期127.1%;供電量為6754.63萬度,完成年計劃84.43%,為去年同期119.99%;工程創(chuàng)收1278萬元,為去年同期121.48%。范總說,2013年,供電公司要通過強(qiáng)化E化引領(lǐng),突出管理創(chuàng)新,進(jìn)一步拓展發(fā)展空間,培育新的經(jīng)濟(jì)增長點,推動跨越發(fā)展;力爭增加利潤1500萬元,為實現(xiàn)“十二五”發(fā)展目標(biāo)奠定堅實基礎(chǔ)。重點抓好六件事。一是抓好電氣設(shè)備生產(chǎn)工作,重點做好高低壓電氣設(shè)備生產(chǎn)和蘇州太谷電力股份合作生產(chǎn)電力測試儀。目前,高低壓電氣設(shè)備試生產(chǎn)工作進(jìn)展順利,公司施工的工程項項目高低壓電器設(shè)備已實現(xiàn)百分百自供自給。資質(zhì)申領(lǐng)手續(xù)已完成,廠房初步設(shè)計在積極推進(jìn)中。二是抓好電力服務(wù)外包工作。與太谷電力建立長期合作關(guān)系,總包太谷電力客戶數(shù)據(jù)保障服務(wù)業(yè)務(wù)。蘇州太谷電力已確定將其客戶數(shù)據(jù)保障服務(wù)外包給供電公司,目前人員培訓(xùn)已經(jīng)結(jié)束,發(fā)包數(shù)量3萬臺,每臺安裝費(fèi)用350元(不含材料費(fèi)用),并將與近期簽定外包合同。三是抓好E化管理工作。重點做好E化管理工作推進(jìn)和智能電網(wǎng)建設(shè),E化管理確保按集團(tuán)公司的時間節(jié)點要求按時完成,智能電網(wǎng)爭取明年二月底正式投入運(yùn)行。四是抓好人員分流工作。爭取明年4月底之前,向新產(chǎn)業(yè)分流45-50人,增強(qiáng)新產(chǎn)業(yè)的競爭能力。五是抓好第三方電力托管服務(wù)工作。電能管理信息化管理中心平臺建成后,依托平臺,借鑒外部經(jīng)驗,積極推進(jìn)需求側(cè)第三方托管服務(wù)的市場開發(fā)工作,在推進(jìn)的步驟上由內(nèi)向外逐步推進(jìn),逐步形成規(guī)模,形成公司新的經(jīng)濟(jì)增長點。六是抓好管理人員業(yè)績評價考核工作,進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)內(nèi)生活力和管理人員干事創(chuàng)業(yè)的激情。(司宣)